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阿斯利康在华三十年:跳出旧逻辑,探索新道路|“20年•公司志”

“中山装、布鞋”,在阿斯利康中国30周年庆典上,阿斯利康全球执行副总裁、国际业务及中国总裁王磊以这一形象示人,背后的喻意也想彰显这是一家本土化很彻底的跨国药企。

不那么洋气的跨国药企,也是长期以来阿斯利康中国留给外界的印象。阿斯利康并非是最早入华发展的跨国药企,直到1993年才踏入中国市场发展,2019年中国区业绩问鼎跨国药企中国区收入第一。

中国改革开放以来,中国医药产业历经从无到有过程,跨国药企参与创造了中国这个全球第二大医药消费市场。在与中国市场磨合发展过程中,它们享受过市场红利,也经历阵痛。


(相关资料图)

作为一家英资跨国药企,阿斯利康在中国市场探索出了一条独特的本土化路径。

新道路

从2019年到2022年,阿斯利康中国区收入均在跨国药企中排名第一,2022年收入达到57.92亿美元。虽然2022年增速下滑了4%,但连续几年维持第一位位置,并不容易,因为这四年里,是中国整个医药行业迎来急剧变革时期,也是跨国药企在华发展进入转折期。

国家医保局自2018年组建以来,推出的药品集中采购以及医保目录动态调整两大政策,对医药行业带来的影响深远,前者是“挤掉”专利过期专利原研药、仿制药虚高水分,倒逼“药品专利悬崖”实现;后者是通过“腾笼换鸟”,及时将临床急需、安全有效、价格合理的药品调入医保目录。

外部的剧烈变革,跨国药企以往靠着在中国市场销售成熟产品、躺着赚钱的时代一去不复返了。

与其他在华发展的跨国药企一样,阿斯利康也难以独善其身。在很长一段时间内,呼吸业务是阿斯利康中国业务的重要支柱性管线之一,呼吸领域的重磅产品布地奈德吸入剂型在2001年进入中国市场后,一度占据国内九成以上的市场份额,2020年终端销售额约60亿元。2021年,在第五批国家带量采购中,布地奈德吸入剂被纳入其中,作为原研企业,阿斯利康因报价高于其他四家国内药企,最终出局,这相当于拱手让出了该疾病领域的龙头地位,但就算进入集采,也会价格会面临大幅“腰斩”。因此,进不进,其实都是两难。

为了应对集采带来的冲击,阿斯利康正在加快在中国上市新的产品,并借助医保谈判扩大市场。目前,公司已将近40种创新药物带到中国市场,未来5年内预计将有80种新药和新适应症在中国获批。

这几年,阿斯利康密集调整中国地区的业务布局,拆分合并多个业务部外,将业务分为四大块,分别是肿瘤事业部;呼吸、消化及自体免疫事业部;心血管、肾脏及代谢事业部;罕见病事业部。

在阿斯利康看来,公司要再次实现快速增长,仅仅依靠这些是不够的,必须在加快研发创新药的同时,借助正在崛起的本土创新力量,与之展开合作。正在加码构建自己的生态圈,从一家制药企业向平台型企业转型。

自2019年起,阿斯利康在中国成立了六大区域总部,分别落户北京、广州、无锡、杭州、成都、青岛。对应的每个区域,阿斯利康有着有不同的定位和主题,如在青岛,试图打造全国领先的罕见病诊疗中心和医学高地。

与此同时,阿斯利康持续扩容本土创新生态圈,打造出创新“三驾马车”——中国智慧健康创新中心(CCiC)、国际生命科学创新园(iCampus)、阿斯利康中金医疗产业基金(AZ-CICC Fund),助力诊疗一体化创新模式落地,孵化生命科学创新集群。

跳出卖药逻辑

王磊表示,阿斯利康中国在华发展,是探索本土化道路的三十年,从最初十年为中国患者带来全球创新药,到第二个十年加码投资中国制造,再到第三个十年持续加大在华投入、构建创新生态。

阿斯利康中国前两个十年发展路径,从引入药品销售到投资建厂生产,这跟多数跨国药企在华发展轨迹吻合。

中国改革开放初期,中国医药市场面临的是“缺医少药”局面,1978年国内制药工业生产总值不足80亿元,全年整个医药行业销售额仅72亿元,整个本土制药工业还处于在原始时代,对进口药品的需求急迫。从1980年起,开始有跨国药企试探着进入中国市场。之后,中国产业政策、税收上的优惠,低廉的成本和劳动力等优势,极大吸引跨国药企们纷纷在华建厂,拓展市场。从1990年到2010年,一大批的外资制药企业在华“安营扎寨”,设立办事处、成立投资公司及兴建工厂。

从2001年起,阿斯利康也拉开了在中国“制造本土化”的序幕,当年,投资超1亿美元建立无锡供应基地,成为当时阿斯利康亚洲最大供应基地,之后,此后又陆续建立亚太区域包装中心和收货中心、新针剂厂房、中国物流中心、新药开发及供应大楼等,并在泰州建立了生产基地。

跨国药企们的入华,为中国市场带来丰富的药品同时,也带来了先进的技术、管理、人才等,为中国医药产业注入“新鲜血液”。

在阿斯利康步入中国市场发展的第三个十年之际,这家跨国药企又在谋求如何走出一路独特的本土化发展路径。

2013年,阿斯利康招来了职业经理人王磊,出任消化、呼吸和麻醉事业部负责人,这位导游出身、没有任何医药背景、在罗氏做过医药代表的打工人,仅仅一年时间,便升任阿斯利康大中华区总裁;四年后,升任全球执行副总裁,打破了制药领域长期以来华人在跨国药企的天花板。用中国人管理中国人,阿斯利康这样做的目的,也是更好融入中国市场发展考虑。

在王磊带领下,阿斯利康成为在华排名第一的跨国药企后,也渐渐跳出了“卖药”逻辑。

对于构建的医疗健康创新生态圈模式,王磊解释称,做生态的目的不仅仅是经济动机,重点还是在补齐。“我不认为一家公司的东西可以完全解决所有患者的问题,所以这就需要周围有十几、二十几家的合作伙伴,如团结行业里对这件事有兴趣的合作伙伴来共同帮助患者,这就是生态圈背后的逻辑。如果只销售自己公司的药品,是有局限性的,而患者需要的是全方位的解决方案。”

王磊认为,很多国外企业只把中国看作营销或者制造的地方,却忽视了越来越多的科学家回国,未来中国将拥有巨大的创新能力。他亦认为,如果阿斯利康能更早地意识到中国的创新崛起,现在发展会更稳;如果更早地、更坚决地把供应链引进中国,现在发展也会更好。

王磊亦表示,生态圈会大大提高公司在整个治疗领域的影响力,但也需要花费较多时间,领导企业的难点在于怎么同时管好里面和外面,如果外面管得越好,里面可以管得越少。

在下一个十年,阿斯利康为其生态圈设置了新的战略目标:以公司为纽带与桥梁,将国际前瞻的技术引进来,带着中国医药创新力量走出去。

“出海是一个结果,国际化也是一个结果,是中国创新成功的结果,不是我们组织出海。我们有一个愿景,让全世界的人用上中国的创新药,但这个结果一定是我们创新的东西足够好才行。目前,全世界还没形成一定要吃中国新药的想法,但是这种想法很快会到来。”王磊说。

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